Владимир Локтев — предприниматель из сурового Нижневартовска. Он руководит компанией с не менее суровым названием — «Юграпромсервис». Компания 10 лет занимается обслуживанием оргтехники: ремонтирует ее, поставляет расходники, заправляет картриджи.
Несмотря на хорошие позиции в своем регионе и богатый опыт, компания стагнировала, регулярно попадала в кассовые разрывы, неправильно рассчитывала стоимость услуг. А в один момент «Юграпромсервис» вообще оказалась на грани закрытия: ушли сотрудники и клиенты, зато пришли долги.
Но это было раньше. Теперь компания стабильна и управляема, а у Владимира есть понятные инструменты, с помощью которых он улучшает результаты результатов.
Впрочем, хватит мне разглагольствовать — передаю слово Владимиру, пусть он сам расскажет.
Не могли переступить планку
«ЮграПромСервис» — франчайзи московской компании «ОфисПринтСервис». От нее нам досталась технология, за счет которой мы по качеству превосходим конкурентов в регионе. Цены у нас повыше, чем у остальных, а клиенты выбирают нас за качество.
Но у нас были хронические проблемы с управлением компанией. Решения принимались на эмоциях, по субъективным ощущениям. Заработали много — значит, круто поработали, заработали мало — надо что-то сделать. Вот и вся аналитика.
Из-за этого на протяжении нескольких лет мы держали один и тот же уровень, не росли. Плюс компания регулярно попадала в кассовые разрывы. Зарплаты иногда приходилось платить из своих денег или даже занимать.
Кризис: ушли сотрудники, клиенты и учредители
Однажды мы решили поменять систему оплаты труда техников по заправке картриджей. Раньше они просто получали оклад, а мы привязали их зарплату к результатам работы. Также ввели планы и штрафы за брак.
Новые условия им не понравились, и оба техника ушли. Наступил кризис: пока нанимали и обучали новых техников, упало качество сервиса и многие постоянные клиенты нас покинули. Их можно понять: раз наше качество сравнялось с конкурентами, то зачем переплачивать?
А параллельно мы с соучредителями «разводились». Изначально мы строили компанию втроем, но двое партнеров решили выйти из бизнеса. Из-за этого я упустил момент, когда ситуация в бизнесе стала критической: долговая цепочка состояла из трех человек.
Кассовые разрывы были и раньше, а теперь стали больше и дольше. Когда денег не хватало, я взял в долг. Через время я занял в два раза большую сумму: чтобы вернуть предыдущий долг и оплатить новые расходы компании. И потом еще раз. Были мысли, что компанию пора закрывать.
Но позже ситуация нормализовалась. Качество вышло на прежний уровень, вернули старых клиентов и нашли новых.
Понял, что нужен учёт
Из кризиса вышли, а я остался единственным руководителем компании и с развязанными руками занялся ее развитием. Когда решил обновить систему оплаты труда, понял, что нужен финансовый учет — KPI сотрудников ведь привязаны к финансовым показателям компании. А учета не было.
Естественно, я попытался внедрить его самостоятельно, но слишком много вещей были непонятны. Проще было сказать, что у меня уникальная компания, где ну просто невозможно вести учет.
По стечению обстоятельств я узнал о «Нескучных финансах» и пришел на интенсив по управлению бизнесом на основе цифр.
Первое мое впечатление: «Охренеть, ребята, кто вы такие и о чем вообще говорите?!»
В голове был диссонанс. С одной стороны, я понимал, что спикеры говорят о простых базовых вещах. А с другой стороны, я, предприниматель с десятилетним стажем, сидел и ничего не понимал.
Так я пришел к тому, что мне нужен финансовый директор, чтобы разобраться в нюансах бизнеса и моих собственных заморочках. Поэтому я оплатил услугу «Порядок в финансах».
Финансовый учет коснулся 80% процессов компании
Я не думал, что учет настолько глубоко проникнет в компанию. У меня появились три стандартных отчета, без которых никуда: ДДС, ОПиУ и баланс. А помимо этого — учет расходников, хозтоваров, регламенты по учету материалов и их лимитам, четкие сроки заказа материалов и ежемесячная инвентаризация.
Начали правильно считать выручку и делить ее по трем направлениям бизнеса — теперь я вижу, какой результат дает каждое направление.
С 2015 года компания пользуется 1С, которая по идее автоматизировала процессы, а по факту половину данных сводили вручную раз в квартал. Из-за новой системы учета пришлось допилить 1Ску, и теперь она реально помогает тратить меньше времени на рутину.
По финмодели мы рассчитываем стоимость новых продуктов. Например, не так давно решили ввести услугу «Картридж мигом». Обычно мы приезжали в офис клиента, забирали картридж, везли его к себе, заправляли и привозили обратно клиенту. А в рамках «Картриджа мигом» мы изначально едем к клиенту с готовым картриджем под замену.
Если рассчитывать цену такой услуги в расчете на одну единицу, получалась неадекватная цифра. Финмодель же показала, что при определенном числе заказов можно выставить стоимость по рынку и остаться в плюсе. А еще она показала, что переводить на эту услугу всех клиентов сразу мы пока не можем.
Финмодель убила двух зайцев: помогла нам вывести на рынок новую востребованную функцию и не уйти при этом в минус.
Теперь по финмодели я прокручиваю все сценарии, чтобы принять правильное решение.
Никаких эмоций — только сухие цифры
В моей работе практически не стало эмоций, я опираюсь только на цифры. Недавно сотрудник показал плохие результаты и попытался оправдаться красивой историей, почему он видите ли не виноват. Раньше я бы начал с ним спорить, а теперь просто показываю цифры.
И так во всех аспектах управления компании: я стал более сухим и черствым, а мои решения — осознанными. А еще я заметил такую особенность: как только начинаешь контролировать цифры, они растут сами по себе.
